«бережливое производство». понятие, принципы и виды

Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.

Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.

Кому нужно Бережливое производство?

Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:

• Накопление ресурсов в складских запасах
• «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
• Плохое качество информации и скорости ее передачи
• Редко достигаются цели производства
• Несбалансированность планов производства
• Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
• Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
• Плохое прогнозирование продаж
• Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
• Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
• Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
• Время цикла неоправданно велико
• Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
• Процессы содержат ненужные операции
• Слишком большое время выполнения заказа
• Невыполненные заказы – это норма
• Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
• Склады используются для хранения излишек товара
• В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
• Сотрудники тратят время на ненужную деятельность

Планирование и внедрение Бережливого производства

Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.

1. Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
2. Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
3. Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
4. Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
5. Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
6. Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
7. Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
8. Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.

В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.

Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.

Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.

Измерение эффективности Бережливого производства

Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.

Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:

• Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
• Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
• Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
• Расписания сбалансированы.
• Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
• Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.

Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок

Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:

• снижение зависимости от прогнозирования
• повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
• сокращение потерь из-за «перепроизводства»
• новый смысл совместных отношений с поставщиками
• более активное решение проблем
• значительное сокращение количества потерь во всех точках системы

Затраты на внедрение системы Бережливого производства

Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.

Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.

Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.

Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.

• сокращает время цикла
• уменьшает необходимую производственную площадь
• сокращает процент доработок
• сокращает закупочные расходы
• освобождает капитал, укрепляет компанию
• снижает издержки производства
• сокращает время выполнения заказа
• сокращает складские расходы
• снижает затраты на качество
• увеличивает скорость доставки

Быть “Lean” или лишь притворяться

Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.

На старт, внимание, марш Lean!

Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.

Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства

Мирко Баекер (Mirko Baecker)

Введение

Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.

Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).

Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.

Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.

В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.

Задачи

В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.

Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.

Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.

В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.

С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.

На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.

Плюсы и минусы бережливого производства

Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.

При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.

Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции

Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.

В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.

Цифровое производство

Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.

Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.

Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.

Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.

Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.

На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.

В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.

В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.

Заключение

Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.

Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.

Михаил Моисеенко, управляющий партнер МИП при ТПУ «Институт производственных систем», преподает как приглашенный эксперт Центра МВА в Томском политехническом университете курсы «бережливое производство» и «производственный менеджмент». Редакция портала решила примерить на себя роль студента и задать преподавателю самые простые вопросы о бережливом производстве…

— Как вы сами узнали о бережливом производстве?

Еще в юности, когда услышал о Toyota Production System. Это были 90-е годы, когда появились американские публикации о том, что делают японцы для повышения конкурентоспособности. В мире уже в 80-е годы стало понятно, что этот подход работает не только в автомобилестроении и является достаточно универсальным. Он впитал в себя и то, что было в СССР в лучшие годы, и американский опыт, и собственно японский менталитет. В соединении с культурными особенностями японцев получилось так, что при минимальном количестве природных ресурсов, но используя имеющийся человеческий капитал, они начали выпускать качественный и конкурентный по цене продукт. Появились книги, статьи, публикации по этой тематике на английском и русском языках. Потом, уже в конце 90х - начале 2000-х годах, издательства стали на русском языке публиковать книги: сначала базовые, а затем специализированные, по отдельным инструментам Lean Production.

- И эта практика начала распространяться в России?

В начале 2000-х в России это была инициатива отдельных людей - собственников (например таких как Олег Дерипаска), которые на своих предприятиях пытались освоить накопленный опыт и знания японцев - что-то внедрить. Затем пришли мультинациональные компании (иностранцы, которые купили или построили в России свои предприятия), в культуре которых е уже были «вшиты» - философия, методы и инструменты Lean Production (в те времена еще не было формулировки Бережливое производство) применяли принципы бережливого производства как стандартную бизнес-практику. Тем не менее где-то до середины 2000-х годов в России это были единичные случаи использования отдельных элементов в производстве. Позже начали появляться экспертные компании - сначала зарубежные, а потом российские, - которые стали транслировать lean в отдельные отрасли: машиностроение, химическую промышленность и т.д. Нарастающая волна пошла в конце 2000-х годов, и последние пять лет движение набирает обороты, хотя, к сожалению, до сих пор не стало массовым. Если в Европе lean-технологии применяют 70 % компаний, то в России - только около 35 %. Основная масса выжидает или потихонечку пробует что-то делать. А здесь не надо ничего выдумывать - нужно брать лучшую практику и стараться ее применить.

- Зачем компаниям нужно бережливое производство?

Компании, а особенно инновационные, борются на высококонкурентном глобальном рынке. Если это правильная инновация, то она дает большой, но краткосрочный экономический эффект, и подчас потери скрываются за счет сверхприбыли. Вопрос в том, что, как только производство перешло в промышленную стадию, ты должен сразу это делать, на том уровне как Apple или Sony, иначе не будешь конкурентоспособным. На какое-то время тебя хватит, а потом… Как только ты вышел из стартапа и начал что-то производить, ты должен сразу ориентироваться на лучшие практики в организации - хоть производства, хоть оказания услуг.

- Как бы вы сформулировали основные принципы бережливого производства в двух-трех фразах?

Во-первых, нужно понимать, что такое потери. Есть восемь видов базовых потерь: из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, избыточных запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции, а также к ним относится нереализованный творческий потенциал сотрудников. Второе - нужно постоянно и разными способами бороться с этими потерями, следовать принципу постоянного совершенствования. В производстве всегда можно улучшить что-то: изделие, производственный поток, и этим надо непрерывно заниматься. Причем делать это должны не только руководители высшего звена, потому что никто лучше рабочих не знает, как проходит производство. Конечно, можно заплатить кому-то со стороны или позвать специалиста, но самое эффективное, когда сами работники будет понимать, что нужно при производственном процессе, а что не нужно, - соответственно, будут уничтожать потери.

- В чем вы видите основную проблему современных компаний при организации производства?

Здесь есть несколько моментов. Должны быть системные меры поддержки, в том числе и государственные. Дело не только в софинансировании и обучении, важна принципиальная позиция: бережливое производство должны применять как малый и средний бизнес, так и большие компании. Кроме того, в университетах необходимо обучать студентов по этому направлению. Почему мы создали ООО «Институт производственных систем»? Потому что, если не начинать со студентов, мы получим людей, которые не будут иметь практики использования lean-технологий или будут иметь отрицательную. Следующий момент связан с тем, что многие компании пробуют lean и не доводят дело до конца. Для компании это путь от двух до пяти лет. Сделав первые шаги и попробовав базовые инструменты на самых «горячих» процессах, нужно продолжать двигаться вперед чтобы довести до ума все этапы жизненного цикла производства: сначала базовые - диагностику и работу с производственным потоком на каждом рабочем месте, а потом последовательно, с учетом отраслевой специфики, применять более сложные методики. К сожалению сегодня очень многие компании в РФ пробуют, получают первый эффект и на этом плавно останавливаются ожидая «японского чуда».

- Как вы работаете с компаниями? Каков алгоритм?

Сначала, проводим диагностику - ищем, где есть потери, пытаемся получить полную картину, затем обучаем высшее руководство основам философии и их роли в процессе развития Производственной системы предприятия. Затем начинается применение определенных инструментов на пилотных участках. Важно, чтобы руководство компании и собственники были правильно настроены на проведение изменений, и действительно имели понимание того, что в производстве что-то не так. Именно они должны стать «двигателями» и инициаторамим перемен, понимая потребности сотрудников и вовлекая их в работу по улучшению своей деятельности.

- Можете привести конкретные примеры результатов вашей работы на предприятии?

Например, мы работали с томским производителем алюминиевых светопрозрачных конструкций ООО «ГлассБилдинг». У них срок выполнения заказа сократился с 37 до 7 дней, производительность увеличилась в два с половиной раза в течении трех месяцев реализации пилотного Lean-проекта. Также сотрудничаем с ЗАО «Физтех-Энерго» - в компании производительность труда увеличилась примерно в три раза, а внутри-производственный брак уменьшился с 18 до менее чем 1 процента в течении двух лет.

- Сколько длится базовый курс обучен для внедрения бережливого производства?

В течение трех дней мы проводим семинар-практикум для руководителей, а затем с командой проекта в течение трех-пяти дней мы на производстве. Затем этот модуль реализуется на практике – мы проводим в компании первый пилотный Lean-проект. Потом «прокачиваются» все остальные подразделения на примере пилотного. И таких заходов на предприятии, чтобы освоить весь нужный компании инструментарий, как правило 6-8. По времени это около двух лет или дольше - все зависит от текущего уровня развития корпоративной, производственной культуры предприятия и от того, что нужно в итоге получить.

Может ли компания собственными силами сократить те или иные потери, или обязательно нужно прибегать к помощи специалистов?

Конечно можно, но мировой опыт говорит, что это потребует значительно больше времени, которого часто уже нет, т.к. предприятию требуются срочные «инъекции», чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому лучше начинать нужно с теми, кто это уже делал, знает (не по книжкам) и постоянно практикует. Потом уже можно что-то внедрять и развивать самостоятельно. Конечно, можно открыть книжку и пробовать, но как понять через пол-года или год, ошибся ты или нет?

- Бережливое производство можно применяться во всех сферах произвоства?

Да, это универсальные методики для различных отраслей – от машиностроения до банковского сектора. Вопрос, какие из тридцати-сорока самых распространенных инструментов подходят конкретному предприятию, в данное время, в этой отрасли, в реальной ситуации. Думаю, скоро применение lean-технологий станет не только «де-факто», но и «де-юро» стандартом, потому что уже используются тысячами компаний.

- Через какое время, по опыту, наступает эффект от применения бережливого производства?

Если правильно выбрать точку приложения усилий, то локальный эффект наступает сразу. А системный - через какой-то период, когда ты отследишь весь поток и используешь инструмент, который нужен. При правильном применении, если через месяц, два или три результатов на локальном участке нет, значит, ты что-то делаешь не так. Не там, не то и не так. А комплексный эффект - он позже. В первый год возможен результат, но, скорее, года через два, плюс-минус.

- Какие типичные ошибки совершают компании?

Не смотрят правильно на поток производства, не выделяют реальные потери всех видов, не вовлекают всех работников в процесс улучшений или «охоту на потери». Один раз берут локальный участок, получают эффект и думают: почему дальше система не работает? Необходимо непрерывное совершенствование. Нужно вовлекать всех людей, брать другие инструменты и делать это постоянно и на разных участках - тогда будет максимальный экономический эффект для бизнеса.

ООО «Институт производственных систем» - малое инновационное предприятие, созданное при Томском политехническом университете, с целью повышения конкурентоспособности отечественных производителей, в частности, представителей томского бизнеса и предприятий Сибирского федерального округа. Деятельность предприятия заключается в оказании методических, консалтинговых и образовательно-внедренческих услуг (реализация проектов с командой заказчика) в области применения современных ресурсосберегающих инструментов управления производством, повышения операционной эффективности и развития производственных систем.

Что представляют собой популярная управленческая технология бережливого производства? Есть ли успешный опыт ее применения в сфере государственного управления и каковы перспективы его распространения в России? В данной статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Андрей Сергеевич ЦАРЕНКО , кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова

Концепция бережливости

Парадигма бережливости опирается на разработанную в Японии систему организации производства компании «Тойота». В начале 80-х годов XX века японские автомобили вторглись на рынок США, и всего за несколько лет их доля достигла примерно 30%. Изначально стоимость японских авто была выше американских, но постепенно цены снижались, качество повышалось, стремительно росли и продажи. Безусловно, это не могло не волновать местных производителей. При их поддержке в 1985 году в Массачусетском технологическом институте был запущен исследовательский проект. В процессе тщательного исследования автомобильного рынка появилось понятие lean production, новый термин понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем просто система организации производства одной компании («Тойота»). Итоги проекта были опубликованы в книге Джима Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Русса в 1990 году. Позднее данную концепцию стали применять и в торговле, и в сфере услуг, и в государственном управлении.

Lean production (manufacturing) переводится на русский язык как «бережливое производство». Существуют и другие варианты: «бережливое мышление», «оптимальное производство», «поджарое производство», «гибкое производство», «производство без потерь». Встречаются названия «бережливое управление», «лин» (чаще всего в сфере практиков-консультантов). Иногда для обозначения концепции в целом используют название одного из элементов ее системы - «JIT» (just-in-time, «производство-точно-в-срок») или «кайдзен». Постепенно концепция развивалась, и уже в начале 2000-х годов Майклом Л. Джорджем была предложена гибридная методика "Бережливое производство плюс шесть сигм« . Сегодняшний опыт апеллирует именно к ней.

Семь классических потерь

1) перепроизводство (расходы на хранение, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графика поставок изделий и комплектующих и т. д.);

2) ожидания;

3) транспортировка (затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры, риск повреждения продукции);

4) лишние этапы обработки («избыточное качество») - то, что клиенту на самом деле не нужно;

5) лишние запасы (в том числе «замороженные» деньги, то есть заключенные в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившееся в виде реализованного готового изделия);

6) перемещения;

7) выпуск дефектной продукции (затраты на доработку/переработку/ утилизацию брака).

При кардинально сокращающемся жизненном цикле продукта, моде на инновации в условиях растущей конкуренции, на фоне глобализации и развития ИТ повысился риск, что произведенный и накопленный на складах товар устареет и будет никому не нужен. Поэтому традиционное производство сменяется «вытягивающим», при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, а в конечном итоге - заказчиком. Здесь важно устранить лишние расходы ресурсов, максимально сократить время от заказа до его выполнения. Суть бережливого производства как раз и заключается в ликвидации действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также в формировании условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, «вытягиваемый» потребителем.

Определение ценности конкретного продукта или услуги есть первый этап построения бережливой организации. Ценность, согласно лин, создается производителем, но определяется клиентом. Фокус на потребителе - максима всех современных концепций менеджмента качества (к которым относится и рассматриваемая). На сегодня превалирует понимание качества именно как способности товара или услуги удовлетворять запросам потребителя.

Следующим шагом к бережливом-у производству является определение потока создания ценности. По Вумеку и Джонсу, он представляет собой «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя)». Далее картируют поток создания ценности, иными словами, визуально отображают время обработки на каждом из этапов, количество рабочих, задействованных в процессе, требуемые материалы и так далее.

Построив карту потока создания ценности, можно оценить величину потерь (яп. «муда»). Потери - те виды деятельности, которые потребляют ресурсы организации, но не создают ценности для потребителя. Первоначально глава «Тойоты» Тайти Оно выделил семь видов потерь (см. врез «Семь классических потерь» ). Позднее Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» указал на восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять еще два источника потерь - «мури» и «мура», которые означают, соответственно, «перегрузку» и «неравномерность». Задачу идентификации потерь выполняют специально формируемые из числа собственных сотрудников команды. При этом консультанты привлекаются лишь для первичного обучения.

Для совершенствования деятельности используются следующие методы:

• уже упомянутое картирование цепочки (потока) создания ценности ;
• система 5 S (или 5С) - система организации рабочего пространства, основанная на визуальном контроле и включающая пять шагов (см. врез «Шаги 5S» );
• стандартизация операций (формализация процедур и процессов в деятельности предприятия, при этом под стандартом понимается наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приемов, которые предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную работу);
• визуальный менеджмент (такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - «норма» или «отклонение»);
• быстрая переналадка SMED (быстрая, до десяти минут, процедура переналадки производственного оборудования);
• канбан (инструмент - бирка, карточка, электронное сообщение, - который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой);
• «всеобщее эффективное техническое обслуживание» , или TPM (совокупность методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования для обеспечения непрерывности производственных процессов).

Шаги 5S

Сэири (整理) - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка» (всему свое место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу (清潔) - «стандартизация» (поддержание порядка) - регулярное выполнение первых трех «С» каждый день для поддержания рабочего места в отличном состоянии.

Сицукэ (躾) - «совершенствование», или, в буквальном переводе, «воспитание» (формирование привычки), - выполнение первых четырех «С» должно стать привычкой, системой в работе.

Есть и специфические методы, предназначенные для оптимизации процессов в непроизводственной сфере. Например, «диаграммы спагетти», используемые для отслеживания и фиксации лишних перемещений сотрудников и документов.

Вот только два показателя работы предприятий, на которых было внедрено бережливое управление: норма сдачи готовой продукции с первого предъявления составила 99%, затраты на утилизацию и устранение брака, выраженные в процентах от суммы продаж, - менее 1%. А это примеры предприятий конкретных отраслей: в электронной промышленности удалось добиться высвобождения 25% производственных площадей (экономия составила около 2 миллионов долларов за полгода), в авиационной - сокращения срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель, в фармацевтической - сокращения отходов с 6 до 1,2%, снижения потребления электроэнергии на 56%, в цветной металлургии - увеличения производительности на 35%.

Эти цифры делают понятным интерес к концепции бережливости и для решения государственных задач.

Бережливое государство. Зарубежный опыт

Сразу следует оговориться, что в мировой практике бережливое государство ассоциируется не только с оптимизацией процессов деятельности органов государственной и муниципальной власти, но и с повышением эффективности и кризисоустойчивости некоммерческих учреждений сфер здравоохранения, образования, культуры, а также государственных предприятий.

Бережливое государство позволяет выполнять больше работы, не привлекая дополнительных трудовых ресурсов, снижает стоимость предоставления государственных услуг, повышает удовлетворенность клиента (налогоплательщика), существенно сокращает время, затрачиваемое на оказание услуги. Важно, что оно требует привлечения меньших средств для внедрения и дальнейшего использования, чем альтернативные подходы, не зависит от дорогостоящих ИТ-решений, а также имеет показатель эффективности инвестиций (ROI) более чем 20%.

Инициативы по использованию бережливых технологий в практике государственного управления впервые появились в 2001 году в Великобритании, а в 2002 году - в США. Сегодня в США функционирует Центр бережливого государства (LLC LEAN Government Center). Это ресурсный центр и консалтинговая структура, сфокусированная на исследовании проблем использования бережливых технологий, концепции «шесть сигм», управления изменениями, на коучинге высшего менеджмента и прочих инициативах. Концепция применяется в том числе на региональном (в штатах Колорадо, Айова, Орегон, Коннектикут, Мэриленд, Мэн, Миннесота, Нью Хэмпшир, Огайо, Висконсин) и на муниципальном уровнях. Что касается федерального уровня, то пока ее используют лишь отдельные ведомства - например, министерство обороны или агентство по защите окружающей среды (EPA), которое в 2008 году издало собственное руководство по бережливым технологиям.

Отметим лишь некоторые результаты применения бережливых технологий. Так, департамент природных ресурсов Айовы сократил среднее время выдачи разрешений на строительство с 62 до 6 дней. В Вентуре (Калифорния) служба управления человеческими ресурсами оптимизировала процессы распределения фонда оплаты труда (экономия составила 220 часов рабочего времени персонала). В департаменте труда штата Коннектикута было либо устранено, либо перепроектировано и/или автоматизировано 119 этапов деловых процессов, в результате экономия от сокращения рабочего времени персонала превысила 500 тысяч долларов в год.

Активно используется концепция и за пределами США. Почтовая служба Японии за год повысила производительность на 20% и уменьшила затраты на 30 миллиардов иен. Аналогичным службам в Канаде удалось обеспечить уровень своевременной доставки корреспонденции в 96,7% в Канаде и в 95% в Дании, при этом затраты сократились на 20%.

В Великобритании лин-программы последовательно реализовывались с 2006 года в национальной службе здравоохранения (NHS), департаменте доходов и сборов, службе судов, министерстве труда и пенсий Великобритании, национальном офисе аудита (NAO) - организации, близкой по функциям к Счетной палате РФ. Отметим, что NAO и NHS разработали методические материалы, которые могут служить основой при адаптации лучших практик бережливости в российских госструктурах.

Составляющие успеха

Для правильной адаптации бережливых технологий важно выделить специфические черты процессов в государственном секторе.

1. Важность информации. Услуга может быть связана лишь с предоставлением некоторой информации или включать в себя важную информацию. Данная информация должна быть полной, понятной и достоверной.

2. Значительная вариативность задач. Срок оказания услуги (например, ремонта дорог, обновления лицензий) обычно сильно варьируется, что затрудняет контроль рабочего процесса.

3. Кросс-функциональные потоки работы (сквозной характер процессов). Процесс оказания услуги в государственных органах обычно проходит через различные отделы, в отношении работников которых используются различные меры стимулирования.

4. Большое число этапов передачи информации. Важность информации и кросс-функциональность процессов могут привести к потерям в результате ошибок коммуникации - например, когда сотрудники разных отделов по-разному понимают какой-либо термин.

5. Многочисленные управленческие или технические проверки. Частые инспекции в государственных органах ведут к увеличению расходов на оказание услуг, а также замедляют сам процесс оказания услуги.

6. Скрытые выгоды и издержки. Хотя нефинансовые метрики достаточно распространены, все же довольно трудно измерить финансовую выгоду от более эффективного предоставления услуг.

7. Отсутствие явной мотивации к ускорению оказания услуг. Сотрудники организации могут ненамеренно замедлять процесс оказания услуги из-за отсутствия у них общей картины этого процесса, ведущего к неправильному определению приоритетности задач.

Добавим к этому, что важная для концепции бережливости фигура «потребителя» имеет в государственном секторе более сложный, комплексный смысл, поскольку регулируемые объекты, группы интересов и общественность в целом могут иметь совершенно разные потребности и стремиться к разным результатам. Невнимание к указанным особенностям повышает вероятность ошибок при внедрении принципов лин в госсекторе. Например, возможна концентрация усилий на ускорении перемещения документов вместо улучшения качества информации, содержащейся в них, или устранения избыточности либо неполноты информации.

Как уже было сказано, основой концепции бережливости является систематическое определение и устранение потерь. Для перспектив ее внедрения в госсекторе важно, что часто акцент делается на потерях, свойственных работе офиса: мы оптимизируем процессы оказания административных услуг и вспомогательные процессы.

Стоит подчеркнуть важность разработки методических материалов, в которых помимо описания инструментария лин раскрываются конкретные аспекты реализации мероприятий, содержание этапов, роли участников, система измерителей результативности и эффективности мероприятия, процессов, организации в целом (таблица 2) .

Таблица 1. Барьеры при внедрении бережливого производства в госсекторе, выделенные американским экспертом Джоном Малейеффом

Проблемы, общие с частным сектором

Специфические проблемы государственных организаций

Несоответствующая мотивация лидерства Недостаточная компетентность руководства в вопросах улучшения организационных процессов Организационная культура, которая заставляет работников считать, что время, потраченное на улучшение процесса работы, менее ценно, чем время, потраченное на обычную «реальную работу» Правила профсоюзов и взаимоотношения с ними Технические навыки служащих Недостаток квалификации сотрудников для применения методов бережливого производства Множество недокументируемых процессов

Специфические для государственных органов практики (технологии) управления персоналом Выборные циклы и ограничения сроков занятия должностей Особое отношение сотрудников к стабильности и гарантии занятости Жесткий законодательный контроль (процедур, работ и так далее) Конкурирующие группы интересов Доходы государственной организации прямо не связаны с создаваемой потребительской ценностью

Таблица 2. Система измерителей, используемых при внедрении концепции бережливого государства

Показатели эффективности и результативности процессов
Временные	Стоимостные
Полное время процесса Лучшее и худшее время завершения процесса Процент процессов, выполняемых в срок Время обработки Время, затрачиваемое на деятельность, создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность Время, затрачиваемое на деятельность, не создающую ценность, но при этом необходимую Доля времени, затрачиваемого на деятельность, создающую ценность в полном времени оказания услуги	Экономия труда сотрудников Экономия затрат Затраты на единицу продукции/услугу
	Показатели качества
	Степень удовлетворенности клиентов Устранение несоответствий (переделывание работы) Доля правильно сделанной работы Доля работы, правильно выполненной с первого раза
Показатели результатов	Показатели сложности процесса
Объем работы (продукции) Накопившаяся и ждущая передачи на следующий этап работа Работа в процессе выполнения	Число этапов процесса, создающих ценность Число принимаемых решений Задержки «Число передач работы» (передача документов из рук в руки) (handoffs) «Петли», число повторов работы (loops) «Черные дыры» (black holes)
Показатели успешности практики бережливых мероприятий в организации
Показатели реализации бережливого государства	Показатели морального климата
Число проведенных мероприятий Число лиц, принявших участие в мероприятиях Число тренингов	Удовлетворенность сотрудников Показатели текучести кадров

Так, в США используется Руководство по применению бережливых технологий в государственном управлении. Здесь особое внимание уделено отбору лин-проектов, выбору инструментария, определению фасилитатора (координатора) проекта. Типичное мероприятие занимает от двух до пяти дней, его осуществляет команда, состоящая из работников государственной организации и других заинтересованных лиц. Цель - быстрое определение необходимых изменений и их внесение в процесс.

Существует два основных подхода к внедрению: использование отдельных семинаров , проводимых концентрированно в определенный промежуток времени (так называемые мероприятия быстрых улучшений), и комплексное внедрение , или программный подход (комплекс взаимо-связанных проектов, охватывающих в перспективе все сферы деятельности). В обоих случаях используются одни и те же инструменты, но с различной глубиной, широтой и регулярностью. Кайдзен-мероприятия - кратко- и среднесрочные, а программный подход подразумевает обращение к постоянному совершенствованию. Ключевым вопросом таких программ является не собственно применение бережливых инструментов, а достижение фундаментального понимания основополагающих принципов лин.

Российская практика

Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства, и в частности его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).

Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла в том числе разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.

Тем не менее этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства республики, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20–30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.

В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:

• создание на федеральном уровне координирующего ресурсного центра при взаимодействии с консалтинговыми и научными структурами;
• инициация проекта по разработке методических рекомендаций по проведению лин-мероприятий в рамках государственных учреждений, включая разработку справочных материалов по использованию бережливого инструментария;
• выработка политики сотрудничества министерств и ведомств с вузами в вопросе создания профильных краткосрочных программ переподготовки и повышения квалификации;
• развитие лин-компетенций лиц, обучающихся в рамках профильных образовательных программ («государственное и муниципальное управление»).

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство - система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Где скрываются потери?

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Идеи Генри Форда

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Российская действительность

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.

2. Низкое качество продукции.

3. Устаревшие технологии.

4. Устаревшее оборудование.

5. Высокая энергоёмкость.

6. Высокаязатратность производства.

7. Нарушение сроков поставок.

8. Нехватка квалифицированного персонала

9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово - кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции 9 ноября 2011 года в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean - это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Lean - это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило - 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно - в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки - это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно - задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки - в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean - это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты - главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":

• Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.
• Сейсо: поддерживать чистоту.
• Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех S.

Успехи ОАО «КАМАЗ»

Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ». Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Время на обучение в период кризиса может найти практически каждое предприятие без нарушения ритма производства.

Показатель	За период с 2006 г. до октября 2011 г
Обучено принципам и методам бережливого производства 100% персонала, чел.
Подготовлено специалистов по развитию «Производственной системы «КАМАЗ», чел.
Подано кайдзен-предложений
Внедрено кайдзен-предложений
Открыто проектов
Внедрено проектов
Охвачено системой 5С рабочих мест
Стандартизировано операций
Визуализировано операций
Высвобождено площадей, кв.м
Высвобождено оборудования, ед.
Создано эталонных участков
Получен экономический эффект, млрд. руб.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента РэгРеванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное учиться.

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса, умелое применение принципов и методов бережливого производства позволит значительно увеличить конкурентоспособность предприятия в любой сфере бизнеса.